Un "esempio" di Gestione del Rischio - parte seconda
 

Cercherò qui di “forzare” l’esperienza fatta nello specifico caso di Gestione del Rischio, applicato alla situazione illustrata nella prima parte, allo schema indicato nella corrispondente Area di Conoscenza del PMBoK.

Lo scopo è quello di paragonare l’esperienza fatta (in modo disorganico, non strutturato) con i dettami del PMI e di cercare di dare al lettore due orientamenti propedeutici:
1) convincersi che Gestire il Rischio paga
2) gestirlo meglio (e meglio di quanto insegna il PMI non mi è dato conoscere), paga molto di più.

................

Come fattori ambientali aziendali si potevano considerare i seguenti:
L’Impresa, con oltre 40 anni di esperienza specifica in tutte le parti del mondo, disponeva di conoscenze tali da ridurre al minimo la sua esposizione al rischio. Anche se il periodo in cui si svolgeva l’opera non era caratterizzato da una sistematica Gestione dei Rischi formale, le procedure interne, molto avanzate rispetto alla concorrenza, la sostituivano, prevedendo le opportune contingenze nella fase di offerta tecnico-economica e lasciando ad ogni PM un approccio situazionale soggettivo durante la gestione del Progetto.

Il complesso dei processi organizzativi era tale, per cui si cercò di rispecchiare il più possibile nell’organizzazione del Cantiere la tradizione culturale dell’Impresa, leader in campo mondiale nel settore.
Nel caso qui descritto il Progetto è già stato acquisito, il rischio da un punto di vista macroscopico (agli inizi del suo ciclo di vita) è considerato limitato ed accettabile (opportunamente incluso nel mark up) e l’Impresa considera prioritario in assoluto il mantenimento del programma (per questioni di intonsa immagine aziendale in campo internazionale). Pertanto risultava determinante intravedere al sorgere eventuali rischi di ritardi nella consegna dell’opera.